jueves, 26 de marzo de 2009
martes, 17 de marzo de 2009
martes, 10 de marzo de 2009
Reseña Libro "David y Goliat"
“DAVID Y GOLIAT”
Este libro es muy interesante ya que relata la historia de David quien es un director de proyectos que está trabajando en un proyecto confidencial llamada alfa es un proyecto de gran importancia para su empresa pero el cual no ha sido fácil de realizar ya que a lo largo de este proyecto ha tenido varios problemas ya que por la falta de información uno de sus colaboradores no ha podido entregar su informe de las necesidades del cuarto de calderas argumentando que tenían prioridad otros proyectos David pensaba que él no era quien para dar la prioridad a los proyectos además de que él decía que el cliente aun no le mandaba la información David estaba muy preocupado por esta situación no sabía cómo solucionarlo pensó en realizar una reunión con todos los colaboradores del proyecto para aclarar todos puntos evitar más retrasos. David le ordeno a su secretaria que llamara a todos sus colaboradores y la citara para una reunión de carácter urgente por la tarde. Más tarde David recibo un llamado de Oscar el encargado de operaciones para que asistiera a una cita a su despacho de inmediato; David pensó que Oscar quería hablar sobre el proyecto alfa y las contingencia que había en dicho proyecto pero luego pensó que de haber sido eso en la mañana cuando se encontró a Oscar en la mañana le había comentado algo acerca de el proyecto alfa pero no le menciono nada eso le parecía muy raro que es lo que podría querer Oscar. David asistió al despacho de Oscar y al entrar Oscar lo recibió de buena manera, lo saludo y todo. Tiempo después se unió Gabriel quien saludo a Oscar y a David preguntando por su familia de forma muy amable como siempre lo hace. Gabriel comenzó comentando que desde hace tiempo la empresa había estado esperando la oportunidad de un proyecto mayor que le habían dado a un plazo de dos años pero que un amigo se había comunicado con él para decirle que quería que la empresa se encargara de un proyecto grande un proyecto 5 veces mayor que alfa era un proyecto energético y una gran oportunidad para la empresa y que querían que él se encargara de el por qué el sabia ganarse a los clientes y querían que el hiciera la presentación.
David pensó que tal vez no podría con dicho proyecto por lo que ocurría con alfa.
Oscar le dijo que no estaría solo que debería delegar responsabilidades para que también pudiera dedicarse a GOLIAT ese era el nombre del nuevo proyecto un enorme proyecto que hacía honor a su nombre. David no estaba muy convencido de tomar el proyecto ya que también tenía compromisos sociales a los que no podía faltar que la boda del hijo de un amigo pero Oscar lo animo diciéndole que él le ayudaría a organizarse para que pudiera asistir a ese compromiso y que además el proyecto alfa también podía pasar a manos de paloma y el podría asesorarla para que siguieran con el proyecto alfa afín de cuentas eso ya era una posibilidad dentro de la empresa.
Así que David acepto el proyecto de Goliat pensando en ahora si realizar las cosas bien desde el principio no como con alfa para que no hubiera ningún problema. Oscar dijo que ya mismo comenzaría a trabajar así que David se puso en contacto con su secretaria para que por favor adelantara la reunión con los colaboradores del proyecto alfa para el final de la mañana.
Y comenzaron a trabajar en el proyecto Goliat con el análisis de las necesidades y así poder formar el equipo de trabajo para este grandioso proyecto.
Este libro es muy interesante ya que relata la historia de David quien es un director de proyectos que está trabajando en un proyecto confidencial llamada alfa es un proyecto de gran importancia para su empresa pero el cual no ha sido fácil de realizar ya que a lo largo de este proyecto ha tenido varios problemas ya que por la falta de información uno de sus colaboradores no ha podido entregar su informe de las necesidades del cuarto de calderas argumentando que tenían prioridad otros proyectos David pensaba que él no era quien para dar la prioridad a los proyectos además de que él decía que el cliente aun no le mandaba la información David estaba muy preocupado por esta situación no sabía cómo solucionarlo pensó en realizar una reunión con todos los colaboradores del proyecto para aclarar todos puntos evitar más retrasos. David le ordeno a su secretaria que llamara a todos sus colaboradores y la citara para una reunión de carácter urgente por la tarde. Más tarde David recibo un llamado de Oscar el encargado de operaciones para que asistiera a una cita a su despacho de inmediato; David pensó que Oscar quería hablar sobre el proyecto alfa y las contingencia que había en dicho proyecto pero luego pensó que de haber sido eso en la mañana cuando se encontró a Oscar en la mañana le había comentado algo acerca de el proyecto alfa pero no le menciono nada eso le parecía muy raro que es lo que podría querer Oscar. David asistió al despacho de Oscar y al entrar Oscar lo recibió de buena manera, lo saludo y todo. Tiempo después se unió Gabriel quien saludo a Oscar y a David preguntando por su familia de forma muy amable como siempre lo hace. Gabriel comenzó comentando que desde hace tiempo la empresa había estado esperando la oportunidad de un proyecto mayor que le habían dado a un plazo de dos años pero que un amigo se había comunicado con él para decirle que quería que la empresa se encargara de un proyecto grande un proyecto 5 veces mayor que alfa era un proyecto energético y una gran oportunidad para la empresa y que querían que él se encargara de el por qué el sabia ganarse a los clientes y querían que el hiciera la presentación.
David pensó que tal vez no podría con dicho proyecto por lo que ocurría con alfa.
Oscar le dijo que no estaría solo que debería delegar responsabilidades para que también pudiera dedicarse a GOLIAT ese era el nombre del nuevo proyecto un enorme proyecto que hacía honor a su nombre. David no estaba muy convencido de tomar el proyecto ya que también tenía compromisos sociales a los que no podía faltar que la boda del hijo de un amigo pero Oscar lo animo diciéndole que él le ayudaría a organizarse para que pudiera asistir a ese compromiso y que además el proyecto alfa también podía pasar a manos de paloma y el podría asesorarla para que siguieran con el proyecto alfa afín de cuentas eso ya era una posibilidad dentro de la empresa.
Así que David acepto el proyecto de Goliat pensando en ahora si realizar las cosas bien desde el principio no como con alfa para que no hubiera ningún problema. Oscar dijo que ya mismo comenzaría a trabajar así que David se puso en contacto con su secretaria para que por favor adelantara la reunión con los colaboradores del proyecto alfa para el final de la mañana.
Y comenzaron a trabajar en el proyecto Goliat con el análisis de las necesidades y así poder formar el equipo de trabajo para este grandioso proyecto.
Listado de Terminos
LISTADO DE TÉRMINOS
David y Goliat: las tribulaciones de un director de proyecto
1. Arranque operativo de un proyecto
2. Avance
3. Camino crítico
4. Características de los objetivos de un proyecto
5. Carga de trabajo
6. Cierre
7. Cierre tecnológico
8. Coartada
9. Contingencia
10. Control
11. Control de la planificación
12. Control de los cambios
13. Control presupuestario
14. Cuadro de mando
15. Detección de un proyecto
16. Entorno Multi-proyecto
17. Equipo de Trabajo
18. Estructura de desagregación del proyecto
19. Fase de alegría
20. Holgura
21. Informe de Avance
22. Informe de gestión
23. Ingeniero de proyecto
24. Iniciación
25. Listado de actividades pendientes
26. Matriz de cuantificación del riesgo
27. Matriz de responsabilidades
28. Micromanagement
29. Paquete de trabajo
30. Plan de proyecto
31. Planificación
32. Programación de referencia
33. Realización
34. Reuniones de operaciones
35. Riesgo
36. Sistema de gestión del conocimiento
37. Umbral
38. Valor ganado
David y Goliat: las tribulaciones de un director de proyecto
1. Arranque operativo de un proyecto
2. Avance
3. Camino crítico
4. Características de los objetivos de un proyecto
5. Carga de trabajo
6. Cierre
7. Cierre tecnológico
8. Coartada
9. Contingencia
10. Control
11. Control de la planificación
12. Control de los cambios
13. Control presupuestario
14. Cuadro de mando
15. Detección de un proyecto
16. Entorno Multi-proyecto
17. Equipo de Trabajo
18. Estructura de desagregación del proyecto
19. Fase de alegría
20. Holgura
21. Informe de Avance
22. Informe de gestión
23. Ingeniero de proyecto
24. Iniciación
25. Listado de actividades pendientes
26. Matriz de cuantificación del riesgo
27. Matriz de responsabilidades
28. Micromanagement
29. Paquete de trabajo
30. Plan de proyecto
31. Planificación
32. Programación de referencia
33. Realización
34. Reuniones de operaciones
35. Riesgo
36. Sistema de gestión del conocimiento
37. Umbral
38. Valor ganado
Glosario de Terminos David y Goliat Tribulaciones de un Director de Proyectos
GLOSARIO DE TÉRMINOS
David y Goliat: las tribulaciones de un director de proyecto
Arranque operativo de un proyecto:
Es el lanzamiento o comienzo de operaciones de un proyecto se establece en una reunión la cual puede tener dos variantes:
a) Internamente a la empresa.
En esta tipo de junta se buscan los siguientes objetivos:
1. Establecer un avance en la definición de la matriz de responsabilidades incluyendo las responsabilidades exteriores.
2. Comunicar a los participantes los objetivos del proyecto.
3. Conseguir el apoyo del equipo hacia el director.
4. Explicar el alcance del proyecto.
5. Explicar los fundamentos del sistema de calidad.
6. Establecer los puntos críticos del proyecto.
7. Establecer procedimientos básicos para el plan de comunicación del proyecto.
b) De la empresa con uno o varios de sus contratistas.
Como aspectos a tener en cuenta se pueden citar:
1. Debe establecerse plan de comunicación.
2. Definir el alcance de los trabajos.
3. Fijar los hitos más significativos del contrato.
4. Establecer los precios unitarios.
5. Recordar lo establecido respecto a certificaciones.
6. Motivar al contratista a que presente la mayor lealtad y transparencia.
7. Recordar las normas de calidad establecidas.
8. Correlacionar los organigramas de ambas partes.
9. Arbitrar un procedimiento de comunicación del cambio en el organigrama de alguna de las partes.
10. Hablar sobre los riesgos del proyecto.
En el caso de varios contratistas no se recomienda llevar a cabo este tipo de juntas a menos que se tenga plena seguridad de que el resultado será positivo.
Avance:
Medición del progreso del proyecto. Este se expresa por el cociente entre el costo previo o el realizado y el costo estimado total. Si se agregan los costos unitarios el avance físico se convierte en avance en costo.
Camino crítico:
Conjunto de actividades de una planificación, ligadas entre si que constituyen la trayectoria más larga entre todas las posibles.
Características de los objetivos de un proyecto:
• Cuantificables.
• Des-agregables.
• Realistas.
• Caducables.
• Omnipresentes.
• Permanentes.
• Jerarquizados.
• Independientes del entorno.
Carga de trabajo:
Histograma en el que se reflejan los periodos de tiempo, en abscisas y el volumen de recursos en ordenadas.
Cierre:
Proceso mediante el cual se finaliza de forma ordenada el trabajo realizado y se deja constancia en los archivos y a través del sistema de gestión del conocimiento de la empresa de la experiencia adquirida.
Cierre tecnológico:
Tiene dos vertientes:
La relativa a los procesos de gestión del proyecto. En esta se debe considerar la forma en que se ha realizado la gestión a través de los documentos más importantes.
La focalizada en los aspectos puramente tecnológicos. En esta se debe recopilar la información que haya sido novedosa en el sentido tecnológico ya sea por haber desarrollado un nuevo método o la implantación de una nueva tecnología.
Coartada:
Excusa buscada por alguien para justificar que no ha entregado un trabajo a tiempo o que su costo ha sido mayor el previsto. Suele estar propiciada por que esa persona o empresa no ha recibido a tiempo la documentación o materiales que necesita para realizar su trabajo.
Contingencia:
Provisión realizada para afrontar las consecuencias de los riesgos de un proyecto sobre el incumplimiento de los objetivos. Puede ser de plazo o de costo.
Control:
Proceso básico durante el cual se comparan los resultados reales con los resultados previstos evaluando las alternativas e implementando las acciones correctoras apropiadas.
Control de la planificación:
Revisión periódica de la planificación realizada tomando datos reales de los trabajos realizados que se comparan con lo previsto. Como consecuencia de esta revisión:
• Detectaremos la situación de cada una de las actividades en plazo, adelantada o retrasada.
• Emitiremos avisos recordatorios a los diferentes suministradores que estén trabajando en el proyecto.
• Estudiaremos la posibilidad de acortar plazos en el conjunto del proyecto.
• Prepararemos los informas con el contenido y frecuencia que se haya establecido en el procedimiento inicial.
Control de los cambios:
Mecanismo que permite realizar la monitorización, seguimiento y control de los cambios que se originen un proyecto que afecten a los parámetros del mismo.
Control presupuestario:
Puede realizarse un control presupuestario de un proyecto mediante una tabla en la que se puede observar los cambios realizados a una parte del proyecto o a todo y que generen cambios en el precio total de venta.
Cuadro de mando:
• Información resumida de la situación del proyecto. Debe contener información acerca de los siguientes conceptos:
• Recursos.
• Trabajo realizado según lo planeado.
• Calidad del trabajo.
• Avance del proyecto previsto y real a la fecha.
• Costo actualizado del proyecto y su comparación con el inicial.
• Rentabilidad del proyecto.
• Máxima exposición al riesgo.
• Valor probable del riesgo del proyecto.
Es conveniente agregar notas de forma confidencial o de acceso restringido como:
• Decisiones inmediatas a tomar por el cliente.
• Circunstancias externas.
• Situación que se alcanzara si no se toman medidas correctoras.
• Actitudes del personal involucrado.
• Cohesión y grado de eficacia de este equipo.
Detección de un proyecto:
Se puede realizar de 2 formas:
• A través de contactos personales o institucionales.
• A través de una gestión comercial en la que es preciso tener una base de datos que identifique los siguientes parámetros de los potenciales clientes:
1. País en el que está el proyecto.
2. Sector productivo en el que está ubicado.
3. Tipo de oferta que habrá que enviar.
4. Fuente de información.
5. Fuente de financiamiento del proyecto.
6. Interés de la compañía en el proyecto.
7. Precio estimado de venta y margen esperado.
8. Probabilidad de conseguirlo.
9. Valor probable del margen a alcanzar = valor estimado para el margen del proyecto x probabilidad de conseguirlo.
Entorno Multi-proyecto:
Para gestionar este entorno se deben establecer ciertas normas:
• Que los problemas que afecten a varios proyectos se traten en un determinado foro.
• Que todos los proyectos de un mismo cliente tengan un responsable comercial único.
• Que todos los proyectos de un mismo sector a área de negocio dependan de un departamento único.
Equipo de Trabajo:
Un pequeño número de personas con habilidades complementarias con propósitos y objetivos comunes que son cuantificables para el conjunto. Las principales características de un equipo de trabajo son:
• Confían unos en otros y se apoyan.
• Se expresan abiertamente los sentimientos.
• Se resuelven los conflictos que se presentan.
• Se comparte la información.
Estructura de desagregación del proyecto:
Descomposición lógica y sistemática del proyecto en sus elementos consecutivos, sean tangibles o intangibles, que esta orientada hacia el producto final.
Fase de alegría:
Se presenta al principio de los proyectos cuando no estamos preocupados por los costos y los plazos; por el contrario, estamos contentos porque vamos a empezar un proyecto nuevo. Aquí es fácil que el proyecto pierda su horizonte y se desvíe de sus objetivos.
Holgura:
Hay dos clases diferentes:
• Total.- Lo que se puede retrasar una actividad sin que se altere la duración total del proyecto.
• Libre.- Lo que se puede retrasar una actividad sin que quede afectada ninguna otra actividad del proyecto.
Informe de Avance:
Los criterios que se deben fijar son los siguientes:
• Tiene que estar hecho de acuerdo con los deseaos del cliente.
• Cuando el cliente no tiene experiencia se debe partir de un informe estándar.
• El contenido mínimo del informe tiene que estar estructurado en los siguientes capítulos:
1. Resumen ejecutivo.
2. Seguridad y salud.
3. Situación de las áreas del conocimiento.
4. Análisis de la situación indicando los puntos críticos existentes.
5. Anexos.
• Debe acordarse el compromiso de entregarlo no más tarde de determinada fecha.
• En la misma línea debe planificarse un reunión con el cliente unos días después de la entrega.
• Debe servir para comparar lo realizado con lo previsto.
• No debe ser excesivamente voluminoso.
Informe de gestión:
Es complementario del informe de avance y contiene, por encima de él, los datos que son internos de la empresa como los costos y ciertos análisis con respecto a las actuaciones de determinados actores en el proyecto.
Ingeniero de proyecto:
Persona que cubre las posibles ausencias del director de proyecto, ostentando su representación ante el cliente y la propia empresa, y en quien el director delega parte de sus trabajos.
Iniciación:
Proceso durante el cual se decide y autoriza el comienzo del proyecto.
Listado de actividades pendientes:
Tabla que contiene las actividades pendientes de realizar.
Matriz de cuantificación del riesgo:
Tabla que contiene los riesgos que se pueden presentar en un proyecto evaluando su impacto económico, la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos y, como consecuencia, su probable valor.
Matriz de responsabilidades:
Tabla de doble entrada en la que se relacionan los responsables y las funciones de un proyecto.
Micromanagement:
Forma de dirección en la que se trabaja tan al detalle en los problemas que surgen que acaba realizándolos uno mismo en lugar de dirigiéndolos. No recomendable.
Paquete de trabajo:
Unidad más pequeña en la que se puede dividir un proyecto, de tal manera que el mismo se pueda gestionar razonablemente de una forma independiente, como si fuera un pequeño proyecto.
Para dividir los paquetes de trabajo de deben considerar los siguientes criterios:
1. Deben ser codificados inequívocamente.
2. Perfectamente definidos.
3. Los más homogéneos posible.
4. No deben tener roturas entre si las actividades que los constituyen.
5. Ser hechos por un mismo equipo.
6. El conjunto de los paquetes de trabajo debe comprender el proyecto entero.
7. Debe orientarse hacia los productos finales.
8. Debe evitarse la división basada en funciones.
9. Debe tener peso dentro del total del proyecto.
10. Se debe tener en cuenta que los paquetes resultantes sean más fáciles de asignar.
11. Su duración no debe ser mayor a la de un periodo de información.
Plan de proyecto:
Es un resumen del proyecto en el que deben estar incluidas las contestaciones a cualquier pregunta que se pueda presentar durante su desarrollo, relativas a cómo hay que actuar en determinadas circunstancias.
Plan de puntos de inspección:
Plan en el que quedan reflejadas las diferentes inspecciones a realizar para un determinado suministro en el proyecto, indicando como mínimo, la empresa a inspeccionar, el objeto de la inspección, la fecha y el tipo de ensayo.
Planificación:
Proceso en virtud del cual se ubican en el tiempo las actividades necesarias para desarrollar un proyecto.
Programación de referencia:
Intermedia entre la de tiempos más tempranos y mas tardíos , que se obtiene al tener en cuenta las restricciones de recursos, personas y medios materiales, que tiene el proyecto.
Realización:
Proceso durante el cual se coordinan todos los esfuerzos necesarios para cumplir las previsiones de la planificación.
Reuniones de operaciones:
Foro en el que se pueden tratar los problemas de los proyectos, en particular aquellos que aparecen cuando un proyecto entra en conflicto con otros.
Riesgo:
Condición o evento incierto que, si ocurre, tiene un efecto (positivo o negativo) en los objetivos del proyecto.
Sistema de gestión del conocimiento:
Base de datos de una empresa en la que se recogen sus conocimientos explícitos a través de los documentos generados en los proyectos, e implícitos o tácitos, que los tienen las personas y que necesitan de una elaboración adecuada para incorporarlos al sistema.
Umbral:
Valor predeterminado para un indicador de control de la gestión del proyecto.
Valor ganado:
Cantidad de proyecto realizada a una determinada fecha. Es lo que hemos ganado a la previsión del proyecto que tenemos en ese momento.
David y Goliat: las tribulaciones de un director de proyecto
Arranque operativo de un proyecto:
Es el lanzamiento o comienzo de operaciones de un proyecto se establece en una reunión la cual puede tener dos variantes:
a) Internamente a la empresa.
En esta tipo de junta se buscan los siguientes objetivos:
1. Establecer un avance en la definición de la matriz de responsabilidades incluyendo las responsabilidades exteriores.
2. Comunicar a los participantes los objetivos del proyecto.
3. Conseguir el apoyo del equipo hacia el director.
4. Explicar el alcance del proyecto.
5. Explicar los fundamentos del sistema de calidad.
6. Establecer los puntos críticos del proyecto.
7. Establecer procedimientos básicos para el plan de comunicación del proyecto.
b) De la empresa con uno o varios de sus contratistas.
Como aspectos a tener en cuenta se pueden citar:
1. Debe establecerse plan de comunicación.
2. Definir el alcance de los trabajos.
3. Fijar los hitos más significativos del contrato.
4. Establecer los precios unitarios.
5. Recordar lo establecido respecto a certificaciones.
6. Motivar al contratista a que presente la mayor lealtad y transparencia.
7. Recordar las normas de calidad establecidas.
8. Correlacionar los organigramas de ambas partes.
9. Arbitrar un procedimiento de comunicación del cambio en el organigrama de alguna de las partes.
10. Hablar sobre los riesgos del proyecto.
En el caso de varios contratistas no se recomienda llevar a cabo este tipo de juntas a menos que se tenga plena seguridad de que el resultado será positivo.
Avance:
Medición del progreso del proyecto. Este se expresa por el cociente entre el costo previo o el realizado y el costo estimado total. Si se agregan los costos unitarios el avance físico se convierte en avance en costo.
Camino crítico:
Conjunto de actividades de una planificación, ligadas entre si que constituyen la trayectoria más larga entre todas las posibles.
Características de los objetivos de un proyecto:
• Cuantificables.
• Des-agregables.
• Realistas.
• Caducables.
• Omnipresentes.
• Permanentes.
• Jerarquizados.
• Independientes del entorno.
Carga de trabajo:
Histograma en el que se reflejan los periodos de tiempo, en abscisas y el volumen de recursos en ordenadas.
Cierre:
Proceso mediante el cual se finaliza de forma ordenada el trabajo realizado y se deja constancia en los archivos y a través del sistema de gestión del conocimiento de la empresa de la experiencia adquirida.
Cierre tecnológico:
Tiene dos vertientes:
La relativa a los procesos de gestión del proyecto. En esta se debe considerar la forma en que se ha realizado la gestión a través de los documentos más importantes.
La focalizada en los aspectos puramente tecnológicos. En esta se debe recopilar la información que haya sido novedosa en el sentido tecnológico ya sea por haber desarrollado un nuevo método o la implantación de una nueva tecnología.
Coartada:
Excusa buscada por alguien para justificar que no ha entregado un trabajo a tiempo o que su costo ha sido mayor el previsto. Suele estar propiciada por que esa persona o empresa no ha recibido a tiempo la documentación o materiales que necesita para realizar su trabajo.
Contingencia:
Provisión realizada para afrontar las consecuencias de los riesgos de un proyecto sobre el incumplimiento de los objetivos. Puede ser de plazo o de costo.
Control:
Proceso básico durante el cual se comparan los resultados reales con los resultados previstos evaluando las alternativas e implementando las acciones correctoras apropiadas.
Control de la planificación:
Revisión periódica de la planificación realizada tomando datos reales de los trabajos realizados que se comparan con lo previsto. Como consecuencia de esta revisión:
• Detectaremos la situación de cada una de las actividades en plazo, adelantada o retrasada.
• Emitiremos avisos recordatorios a los diferentes suministradores que estén trabajando en el proyecto.
• Estudiaremos la posibilidad de acortar plazos en el conjunto del proyecto.
• Prepararemos los informas con el contenido y frecuencia que se haya establecido en el procedimiento inicial.
Control de los cambios:
Mecanismo que permite realizar la monitorización, seguimiento y control de los cambios que se originen un proyecto que afecten a los parámetros del mismo.
Control presupuestario:
Puede realizarse un control presupuestario de un proyecto mediante una tabla en la que se puede observar los cambios realizados a una parte del proyecto o a todo y que generen cambios en el precio total de venta.
Cuadro de mando:
• Información resumida de la situación del proyecto. Debe contener información acerca de los siguientes conceptos:
• Recursos.
• Trabajo realizado según lo planeado.
• Calidad del trabajo.
• Avance del proyecto previsto y real a la fecha.
• Costo actualizado del proyecto y su comparación con el inicial.
• Rentabilidad del proyecto.
• Máxima exposición al riesgo.
• Valor probable del riesgo del proyecto.
Es conveniente agregar notas de forma confidencial o de acceso restringido como:
• Decisiones inmediatas a tomar por el cliente.
• Circunstancias externas.
• Situación que se alcanzara si no se toman medidas correctoras.
• Actitudes del personal involucrado.
• Cohesión y grado de eficacia de este equipo.
Detección de un proyecto:
Se puede realizar de 2 formas:
• A través de contactos personales o institucionales.
• A través de una gestión comercial en la que es preciso tener una base de datos que identifique los siguientes parámetros de los potenciales clientes:
1. País en el que está el proyecto.
2. Sector productivo en el que está ubicado.
3. Tipo de oferta que habrá que enviar.
4. Fuente de información.
5. Fuente de financiamiento del proyecto.
6. Interés de la compañía en el proyecto.
7. Precio estimado de venta y margen esperado.
8. Probabilidad de conseguirlo.
9. Valor probable del margen a alcanzar = valor estimado para el margen del proyecto x probabilidad de conseguirlo.
Entorno Multi-proyecto:
Para gestionar este entorno se deben establecer ciertas normas:
• Que los problemas que afecten a varios proyectos se traten en un determinado foro.
• Que todos los proyectos de un mismo cliente tengan un responsable comercial único.
• Que todos los proyectos de un mismo sector a área de negocio dependan de un departamento único.
Equipo de Trabajo:
Un pequeño número de personas con habilidades complementarias con propósitos y objetivos comunes que son cuantificables para el conjunto. Las principales características de un equipo de trabajo son:
• Confían unos en otros y se apoyan.
• Se expresan abiertamente los sentimientos.
• Se resuelven los conflictos que se presentan.
• Se comparte la información.
Estructura de desagregación del proyecto:
Descomposición lógica y sistemática del proyecto en sus elementos consecutivos, sean tangibles o intangibles, que esta orientada hacia el producto final.
Fase de alegría:
Se presenta al principio de los proyectos cuando no estamos preocupados por los costos y los plazos; por el contrario, estamos contentos porque vamos a empezar un proyecto nuevo. Aquí es fácil que el proyecto pierda su horizonte y se desvíe de sus objetivos.
Holgura:
Hay dos clases diferentes:
• Total.- Lo que se puede retrasar una actividad sin que se altere la duración total del proyecto.
• Libre.- Lo que se puede retrasar una actividad sin que quede afectada ninguna otra actividad del proyecto.
Informe de Avance:
Los criterios que se deben fijar son los siguientes:
• Tiene que estar hecho de acuerdo con los deseaos del cliente.
• Cuando el cliente no tiene experiencia se debe partir de un informe estándar.
• El contenido mínimo del informe tiene que estar estructurado en los siguientes capítulos:
1. Resumen ejecutivo.
2. Seguridad y salud.
3. Situación de las áreas del conocimiento.
4. Análisis de la situación indicando los puntos críticos existentes.
5. Anexos.
• Debe acordarse el compromiso de entregarlo no más tarde de determinada fecha.
• En la misma línea debe planificarse un reunión con el cliente unos días después de la entrega.
• Debe servir para comparar lo realizado con lo previsto.
• No debe ser excesivamente voluminoso.
Informe de gestión:
Es complementario del informe de avance y contiene, por encima de él, los datos que son internos de la empresa como los costos y ciertos análisis con respecto a las actuaciones de determinados actores en el proyecto.
Ingeniero de proyecto:
Persona que cubre las posibles ausencias del director de proyecto, ostentando su representación ante el cliente y la propia empresa, y en quien el director delega parte de sus trabajos.
Iniciación:
Proceso durante el cual se decide y autoriza el comienzo del proyecto.
Listado de actividades pendientes:
Tabla que contiene las actividades pendientes de realizar.
Matriz de cuantificación del riesgo:
Tabla que contiene los riesgos que se pueden presentar en un proyecto evaluando su impacto económico, la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos y, como consecuencia, su probable valor.
Matriz de responsabilidades:
Tabla de doble entrada en la que se relacionan los responsables y las funciones de un proyecto.
Micromanagement:
Forma de dirección en la que se trabaja tan al detalle en los problemas que surgen que acaba realizándolos uno mismo en lugar de dirigiéndolos. No recomendable.
Paquete de trabajo:
Unidad más pequeña en la que se puede dividir un proyecto, de tal manera que el mismo se pueda gestionar razonablemente de una forma independiente, como si fuera un pequeño proyecto.
Para dividir los paquetes de trabajo de deben considerar los siguientes criterios:
1. Deben ser codificados inequívocamente.
2. Perfectamente definidos.
3. Los más homogéneos posible.
4. No deben tener roturas entre si las actividades que los constituyen.
5. Ser hechos por un mismo equipo.
6. El conjunto de los paquetes de trabajo debe comprender el proyecto entero.
7. Debe orientarse hacia los productos finales.
8. Debe evitarse la división basada en funciones.
9. Debe tener peso dentro del total del proyecto.
10. Se debe tener en cuenta que los paquetes resultantes sean más fáciles de asignar.
11. Su duración no debe ser mayor a la de un periodo de información.
Plan de proyecto:
Es un resumen del proyecto en el que deben estar incluidas las contestaciones a cualquier pregunta que se pueda presentar durante su desarrollo, relativas a cómo hay que actuar en determinadas circunstancias.
Plan de puntos de inspección:
Plan en el que quedan reflejadas las diferentes inspecciones a realizar para un determinado suministro en el proyecto, indicando como mínimo, la empresa a inspeccionar, el objeto de la inspección, la fecha y el tipo de ensayo.
Planificación:
Proceso en virtud del cual se ubican en el tiempo las actividades necesarias para desarrollar un proyecto.
Programación de referencia:
Intermedia entre la de tiempos más tempranos y mas tardíos , que se obtiene al tener en cuenta las restricciones de recursos, personas y medios materiales, que tiene el proyecto.
Realización:
Proceso durante el cual se coordinan todos los esfuerzos necesarios para cumplir las previsiones de la planificación.
Reuniones de operaciones:
Foro en el que se pueden tratar los problemas de los proyectos, en particular aquellos que aparecen cuando un proyecto entra en conflicto con otros.
Riesgo:
Condición o evento incierto que, si ocurre, tiene un efecto (positivo o negativo) en los objetivos del proyecto.
Sistema de gestión del conocimiento:
Base de datos de una empresa en la que se recogen sus conocimientos explícitos a través de los documentos generados en los proyectos, e implícitos o tácitos, que los tienen las personas y que necesitan de una elaboración adecuada para incorporarlos al sistema.
Umbral:
Valor predeterminado para un indicador de control de la gestión del proyecto.
Valor ganado:
Cantidad de proyecto realizada a una determinada fecha. Es lo que hemos ganado a la previsión del proyecto que tenemos en ese momento.
Software para Gestion y Evaluacion de Proyectos
Introducción
CmapTools: Software gratuito que auxilia a los usuarios a construir, navegar, compartir y criticar modelos de conocimiento representados como mapas conceptuales. Permite a los usuarios, entre muchas otras funciones, la construcción de mapas conceptuales en su ordenador personal, compartirlos en los servidores en cualquier lugar de Internet, vincular sus mapas conceptuales a otros servidores, crear automáticamente páginas web de sus mapas conceptuales en los servidores, editar sus mapas sincrónicamente (al mismo tiempo) con otros usuarios en Internet, y buscar en la web para información relevante para un mapa conceptual.
Bubbls.us: Aplicación web gratuita que permite la creación de lluvias de ideas en línea. Con esta herramienta se puede crear coloridos mapas mentales, compartir y trabajar con otros usuarios, colocar el mapa mental en un blog o sitio web, o guardar el mapa como una imagen.
Exploratree: Es una librería gratuita en línea que facilita en desarrollo de mapas mentales ofreciendo variedad de plantillas para su diseño las cuales se pueden modificar con imágenes o texto y permite compartirlas en un sitio web o blog.
Ablemind 1.0: Este software propietario es un generador de ideas único, capaz de mostrar más de 87.000.000 de frases. Trabaja con "Cartas de Ideas" en una ventana con forma de banner (468x60) en el escritorio. Ablemind realza la innovación empresarial mostrando ideas de los productos e información. Trabaja con 120 tarjetas por hora en modo automático, puede brindarle ideas por 82 años seguidos. Ahora puede obtener contenido dinámico sin necesidad de conectarse. Ablemind también funciona en modo de demanda para sesiones de lluvias de ideas profundas. Los archivos de ayuda incorporan ejercicios de creatividad. Requiere Internet Explorer 4.01 o posterior. Esta descripción ha sido traducida automáticamente. Pronto será reemplazada por una traducción realizada por un traductor real.
Registro y Control de Proyectos
Microsoft Office Project Standard 2007: software propietario que ofrece unas sólidas herramientas de administración de proyectos con la dosis adecuada de funcionalidad, potencial y flexibilidad, con el fin de administrar los proyectos con mayor eficacia y eficiencia. Podrá mantenerse informado y controlar el trabajo, la programación y las finanzas del proyecto, mantener la sintonía entre los equipos de proyecto y mejorar la productividad gracias a la integración con los conocidos programas del sistema Microsoft Office, las eficaces opciones de elaboración de informes, el planeamiento asistido y las herramientas flexibles.
Oracle - Primavera: Software propietario para la dirección y gestión de proyectos para la industria de la Arquitectura, Ingeniería y la Construcción que sin importar el tamaño del proyecto permite a las organización a administrar eficazmente, tiempo, costos, recursos, contratos y cambios en una solución simple.
OpenProj: es una aplicación gratuita y de código abierto para la gestión de proyectos y tareas avanzado que destaca por su usabilidad y, sobre todo, a su precio, totalmente gratis.
Con este programa podrás crear cuantos proyectos creas convenientes, soportando un ilimitado número de tareas. Podremos gestionar la duración de nuestras tareas en una línea de tiempo en incluso asignar prioridades a cada una de ellas.
Conclusiones
No debemos dedicar más tiempo a la administración del proyecto que a su ejecución en sí. No obstante, el arte de la gestión de proyectos es algo que todo gerente debe poder ejecutar y mientras más eficientes sean las herramientas a su disposición mejores resultados podrá obtener.
La era del software de fuente libre ha llegado. Algunas de estas aplicaciones son comerciales pero su costo no es prohibitivo como lo era hace un par de años atrás. ¿Qué hacer con todas estas opciones? Se pueden tomar en cuenta las siguientes sugerencias:
- No dedique tanto tiempo buscando la herramienta perfecta que al final su proyecto se salga de control por su falta de seguimiento debida a la búsqueda de una herramienta.
- De ser posible, busque una herramienta Web que le permita trabajar en línea con sus colaboradores.
- Mientras más fácil de usar y menos intrusiva la herramienta, mejor será su probabilidad de que todas las personas la alimenten como se debe. Recuerde, no importa qué sistema esté utilizando, siempre obtendrá de salida lo que meta. Si lo alimenta con basura, basura saldrá.
- Una vez elija una herramienta no se cambie. Por nada Imagine como estaría de bien si no estuviera atravesando curvas de aprendizaje cada seis meses por que alguien decide cambiar una herramienta. Piense, ¿qué hubiera pasado si ya domináramos la primera herramienta que empezamos a usar hace tres años? Todo marcharía bastante mejor.
http://www.webdesignerdepot.com/2009/02/14-applications-for-project-management-and-collaboration/
http://www.softbull.com/linux/productividad-y-negocios/gestion-de-proyectos
http://www.mister-wong.es/tags/mapas_conceptuales/?p=2
http://www.navegapolis.net/content/view/56/49/
http://www.killerstartups.com/Site-Reviews/projectpath-com-basecamp
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